Ben Bauer verantwortet den Vertrieb eines Unternehmens, das Geschäftsreisen absichert. Er führt 35 Menschen, verkauft beruflich Flexibilität und arbeitet in einer Rolle, die für das Gegenteil bekannt ist: Pipeline, Forecast, jeden Monat aufs Neue. Zweimal hat ihn das in den Burnout geführt. In dieser Folge spricht er darüber, was Höchstleistung wirklich kostet, und wer die Rechnung bezahlt.
Der Kalender ohne weiße Flecken
Ben beschreibt eine Szene aus seiner Zeit bei einem früheren Arbeitgeber: Er suchte im Gespräch mit einem Kunden nach einem freien Termin und teilte dabei seinen Kalender. Der Kunde erschrak, laut. Es war kein einziger freier Tag zu sehen.
Sein normaler Wochentag bestand aus Terminen, die aneinandergrenzten. Dazwischen die kurzen Fragen, die jede Führungskraft kennt und die sich bis zur Mittagspause auf zwanzig summieren. Der Antrieb kam dabei nicht von außen: „Ich wollte keinen Einfluss haben dem Leistungsdruck im Vertrieb, sondern meinem eigenen Anspruch gerecht zu werden.“
Warum man es so lange nicht merkt
Auf die Frage, wann ihm klar wurde, dass Funktionieren keine Strategie ist, antwortet Ben mit einer ungewöhnlichen Offenheit. Man belügt sich sehr lange. Nach diesem Quartal wird es besser. Nach dieser einen Aufgabe. Nach dem nächsten Abschluss.
Ich war noch nie drogenkrank. Aber so stelle ich mir eine Sucht vor.
Warnungen kamen, aber nicht als Intervention, sondern beiläufig. Freunde sagten, man habe sich lange nicht gesehen. Er sei schon wieder nicht beim Fußball gewesen. Ben beschreibt sich in dieser Zeit als taub für solche Signale.
Der Unterschied zwischen harter Phase und strukturellem Problem
Der praktischste Teil des Gesprächs. Ben hat für sich einen einfachen Prüfstein gefunden, mit dem sich beides unterscheiden lässt, und er braucht dafür weniger als eine Minute.
Wiederholt es sich? Wenn dieselbe Überlastung jeden Dienstag oder jedes Wochenende auftritt, ist es kein Ausnahmefall, sondern ein Strukturproblem. Spätestens beim zweiten Mal.
Wie war der Tag? Beim Zuklappen des Laptops notiert Ben eine Bewertung: gut oder schlecht, und wie hoch die gefühlte Auslastung in Prozent lag. Steht sie mehrere Tage bei hundert, sieht er nach, woran das liegt.
Stand die Aufgabe im Stellenprofil? Ein Notebook aufsetzen, eine Teamveranstaltung planen, beides kann er machen. Beides gehört nicht zu seiner Rolle. Häuft sich das, fehlt woanders jemand.
Wichtig dabei: Das strukturelle Problem muss nicht in der eigenen Abteilung liegen. Fehlt jemand in der Vertragsabwicklung, landet die Arbeit trotzdem beim Vertrieb.
Anspruch und Fürsorge schließen sich nicht aus
Ben macht keinen Hehl daraus, dass er viel verlangt. Nicht jeder werde mit ihm als Führungskraft glücklich, sagt er, weil er Champions League spielen wolle. Genau deshalb achtet er darauf, dass sein Team nicht dauerhaft im roten Bereich läuft.
Warum sollte ich eine Maschine ständig im Drehzahlbegrenzer halten?
Sein Argument für Fürsorge ist bewusst unromantisch. Es geht nicht nur um Empathie, sondern um Rechnen: Eine Person, die fünf Wochen lang krank arbeitet, bringt weniger als eine, die sich eine Woche auskuriert und danach wieder voll da ist.
Krank ist krank. Ich werde richtig wütend, wenn ich eine kranke Person am Laptop sehe.
Die Kehrseite formuliert er genauso klar: Wer sich arbeitsfähig meldet, von dem erwartet er volle Leistung.
Wo die Verantwortung der Führungskraft endet
Ben unterscheidet sauber. Hat das Unternehmen ein Konstrukt gebaut, in dem jemand zu viel Last trägt, ist das seine Verantwortung. Macht sich jemand aus eigenem Ehrgeiz Druck und arbeitet am Wochenende, kann er nur begrenzt helfen, er sitzt nicht bei den Leuten zu Hause am Laptop.
Auch beim Thema Leistungsfähigkeit bleibt er nüchtern: Kein Team ist gleich leistungsfähig, das ist im Sport nicht anders. Wenn jemand sich schwertut, ist die erste Frage, ob die Person effizienter werden kann. Die zweite, ob das Umfeld zu viel verlangt. Was ihn dabei nicht interessiert, ist die aufgewendete Zeit, nur das Ergebnis.
Ortsunabhängig arbeiten: kein Allheilmittel
Sein Team arbeitet von Mexiko bis Bali, zwölf Stunden auseinander. Eine Kernarbeitszeit gibt es nicht, es gibt Ergebnisse.
Ob ein Ortswechsel hilft, hält Ben für sehr individuell. Ein Winter in Südafrika kann Menschen guttun, die das deutsche Wetter belastet. Er selbst erlebte zwei Aufenthalte in Kroatien völlig unterschiedlich: einmal erholsam, einmal quälend, weil beim zweiten Mal Freunde frei hatten und er zusehen musste.
Vier Rituale, die er behalten hat
Der Mittagsblocker ist heilig. Eine Stunde mit dem Hund, jeden Tag. Verschieben ja, streichen nein.
Offene Sprechstunde statt fester Einzeltermine. Eine halbe Stunde täglich, in die sich jeder eintragen kann. Bucht niemand, gehört die Zeit ihm. Das hat wöchentliche Pflichttermine ersetzt.
Arbeit und Privates trennen. Telefonieren während des Hundespaziergangs hat er abgeschafft, sonst verschwimmt, wann der Tag endet. Nach zwanzig Uhr wird zu Hause nicht mehr über Arbeit gesprochen.
Ein Reflexionsblocker am Ende der Woche. Dort geht er sein Tagebuch durch: War die Woche gut? Habe ich Dinge getan, die nicht zu meiner Rolle gehören? Habe ich geschafft, was ich mir vorgenommen hatte, zum Beispiel den Kaffee zu trinken, ohne dabei am Laptop zu sitzen?
Unterstützt wird er dabei von einem Stresscoaching, das ihn darauf hinweist, wenn er die Scheuklappen aufhat.
Was bleibt
Ben nimmt sich selbst nicht aus: Er sei noch nicht gut darin, aber gerade zufrieden. Sein Bild dafür kommt aus dem Sport. Anspannung und Entspannung. Dass ein Muskel nicht dauerhaft angespannt bleiben kann, leuchtet jedem ein. Bei psychischer Belastung hält man sich dagegen schnell für schwach.
Sein nüchternster Gedanke zum Schluss richtet sich an alle, die Höchstleistung für alternativlos halten: Die Regeln, nach denen wir arbeiten, haben wir uns selbst ausgedacht. Im Mittelalter hat niemand über Shareholder Value gesprochen. Es lohnt sich, gelegentlich zu prüfen, ob wirklich etwas zusammenbricht, wenn es diesen Monat drei statt vier werden.
